Un largo y sinuoso camino: de la diversidad a la inclusión (1). De Sonsoles Morales

1. POR QUÉ HABLAMOS HOY DE GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD:

Aunque las primeras referencias a la diversidad en las organizaciones se producen en EEUU durante los años 70, sus orígenes se remontan a la lucha por los derechos civiles en EEUU, iniciado en los 50/60. De ahí que su foco inicial fueran las relaciones raciales (fundamentalmente población afroamericana) y, en menor medida, las de género, que el movimiento feminista había puesto sobre la mesa. El Departamento de Defensa estadounidense, a través de su Oficina para las Relaciones Raciales, fue uno de los pioneros en organizar las primeras formaciones en diversidad para su personal2. Estas sesiones de sensibilización estaban habitualmente dirigidas por una pareja racialmente mixta (blanco/caucasiano y afroamericano, generalmente hombres), y trataban de confrontar los prejuicios y estereotipos a través de una conversación franca y honesta entre los miembros de ambos grupos.

Con el tiempo, el término diversidad fue ampliando su campo de acción para incluir también a otros grupos identitarios: otras etnias como los indios nativos americanos, grupos religiosos, personas con capacidades diferentes (“differently abled”, que en España conocemos por discapacidad), minorías sexuales (gays, lesbianas, bisexuales y transexuales), etc. A finales de los 80 y principios de los 90, la publicación de varios informes sobre el mercado de trabajo3 atrajo la atención sobre los profundos cambios sociales y demográficos que se habían producido en la sociedad estadounidense, poniendo de manifiesto su carácter intrínsecamente heterogéneo y multicultural, y despertando por primera vez el interés de las organizaciones, particularmente las empresas, por la gestión de la diversidad4. Hasta entonces, la percepción generalizada entendía la diversidad como una obligación, más que como un recurso con potencial estratégico.

La evolución del pensamiento sobre la diversidad, particularmente la corporativa, fue sintetizada por los profesores de Harvard David Thomas y Robin Ely en los siguientes paradigmas:

1. Discriminación y Justicia.

2. Acceso y Legitimidad.

3. Aprendizaje y Eficacia.

El primer paradigma estaba dirigido a corregir una situación considerada injusta, por discriminatoria, permitiendo y fomentando el acceso a grupos tradicionalmente infrarrepresentados (fundamentalmente mujeres y minorías étnicas). El problema de este enfoque era precisamente ese carácter “daltónico” (“color blind approach”), que ignoraba las diferencias individuales de las personas pertenecientes a cada uno de los grupos, quedándose en una visión estereotipada de los grupos sociales y alimentando, por tanto, las tensiones entre los mismos.

El segundo paradigma supuso un avance, en este sentido, ya que se caracterizaba por celebrar las diferencias, aunque su verdadera aportación fue ligar, por primera vez, los beneficios de una fuerza laboral diversa con unos mercados también cada vez más diversos y heterogéneos. Su limitación fue precisamente esta exaltación de la diferencia, olvidando o ignorando la necesidad de buscar un enfoque común o integrador que garantice el avance de la organización hacia un objetivo común, marcado por las prioridades estratégicas.

La virtud del tercer paradigma, que publicaciones recientes reconocen ser aún “aspiracional” para la mayoría de las organizaciones6 fue enfatizar la necesidad de poner en valor (to leverage) las diferencias individuales para alinearlas con los objetivos generales de la organización. Esta diferencia al servicio de unos fines comunes tiene un potencial transformador y dinámico, involucrando a la organización en un continuo proceso de aprendizaje que, a su vez, contribuye a garantizar su sostenibilidad económica.

Es preciso advertir que no todas las organizaciones están preparadas para dar el salto al esta última concepción. Thomas & Ely detallan 8 condiciones para que una organización aprenda de las diferencias individuales:

    1. Sus directivos:

a. Deben valorar las diferencias de opinión y perspectivas y

b. Deben tener presente tanto los retos como las oportunidades que la diversidad presenta.

    2. La cultura organizativa:

a. Debe esperar un alto rendimiento de cada individuo;

b. Debe estimular el desarrollo profesional de cada individuo.

c. Debe fomentar la apertura.

d. Debe hacer que los empleados se sientan valorados.

e. Debe tener una misión bien formulada y comprendida por todos.

f. Debe tener una estructura relativamente igualitaria (jerarquía plana) y poco burocrática.

En nuestro país el discurso corporativo se orienta actualmente en torno al 2º y, en menor medida, el 3er paradigma, como consecuencia del mayor potencial movilizador de sus argumentos entre las cúpulas directivas, dando por supuesto el cumplimiento legal enfatizado por el 1º.

2. DIMENSIONES DE LA DIVERSIDAD.

Hablar de diversidad es hablar de diferencias. Uno de los modelos clásicos para analizar esas diferencias es el propuesto por Gardenswartz y Rowe, que distingue 4 niveles o dimensiones de la diversidad, como si de las capas de una cebolla se tratase. En él está basado, p.ej., el modelo de diversidad de una de las organizaciones analizadas, la compañía farmacéutica MSD.

Es importante tener presente que:

1) Una persona puede, evidentemente, pertenecer a más de una categoría.

2) La pertenencia a un grupo de identidad no es fija e inmutable.

3) Cada grupo es, en sí, heterogéneo.

Dimensiones internas:

Son las dimensiones clásicas o “sospechosos habituales” (edad, origen étnico, etc) . Aparecen recogidas en la legislación de la UE, y suelen ser las elegidas –en su totalidad o parte de ellas como prioridades por la mayor parte de las organizaciones (p.ej., British Council). Sin embargo, es debemos valorar hasta qué punto nos dan información, cuando las consideramos aisladamente, sobre las características individuales (vendría a ser equivalente a juzgar el contenido de un libro por su portada). Por este motivo, es necesario considerar al tiempo otra dimensión interna: la personalidad. Así, aquellas características personales que los directivos de una organización valoran como positivas o aquellas otras que son vistas con desagrado constituyen un factor esencial a la hora de evaluar las probabilidades de éxito de los profesionales procedentes de las siguientes dimensiones:

Edad

La diversidad generacional es un tema particularmente relevante en el caso europeo y español, dado el significativo envejecimiento de nuestra población y, por consiguiente, de nuestro capital humano. Tanto la prensa económica como la literatura de gestión han recogido esta preocupación10, habida cuenta de que las previsiones anuncian que la población española será la más anciana de la Unión Europea en 205011.

Género

Pese a ser probablemente la dimensión donde mayores avances se han realizado en los últimos años (es la única dimensión a la que se otorga carácter transversal por lo general), factores como la brecha salarial, el techo de cristal o la escasez de mujeres en puestos influyentes (p.ej. los Consejos de Administración) son indicativos de que aún queda mucho camino por recorrer.

Orientación sexual

Con frecuencia las organizaciones responden con un gesto de incomodidad ante la sola mención de esta dimensión. “¿Por qué tendríamos que preocuparnos de lo que la gente hace en su vida privada?”. El problema es que, nos guste o no, esa distinción entre las esferas social y laboral simplemente no existe. Una organización donde las personas GLBT (minorías sexuales) puedan hablar abiertamente de su vida personal sin convertirse en tema de conversación en torno a la máquina de café suele ser también una organización madura en cuanto al resto de las dimensiones.

Capacidad

Pese a que el modelo original menciona únicamente las diferencias respecto a habilidad física (p.ej. movilidad reducida), incluiríamos también las diferencias cognitivas (p.ej. las personas con síndrome de Down).

Origen étnico y/o racial

Aunque en países pioneros en el tratamiento de la diversidad como EEUU suele hablarse de raza u origen racial (por motivos históricos), en el contexto de la Unión Europea suele utilizarse la expresión “origen racial o étnico”, más amplia12. En España ya existía diversidad étnica y racial con anterioridad a la llegada de personas inmigrantes en los años 90: el pueblo gitano (etnia romaní). Pero el fenómeno de la inmigración tiene, además de características étnicas (p.ej. las personas procedentes de países subsaharianos), otras de tipo cultural, que engloba aspectos tanto lingü.sticos (p.ej. el quechua hablado por peruanos y bolivianos) como religiosos (p.ej. las personas originarias de Pakistán, país de mayoría musulmana).

Hoy en día, el desarrollo de la competencia cultural es esencial para las organizaciones, tanto para las empresas (en particular aquellas inmersas en procesos de internacionalización) como para las Administraciones Públicas y las ONG, que cuentan con un conjunto de nuevos ciudadanos y nuevas necesidades que atender.

Dimensiones externas:

A diferencia de las anteriores, los aspectos a los que se refieren estas dimensiones externas pueden cambiar a lo largo de la vida de un individuo (la gente se casa o se divorcia, adquiere nueva formación, etc):

– Origen geográfico: ¿en qué medida la procedencia geográfica conlleva determinadas asunciones? (p.ej. “los andaluces son vagos”, etc).

– Nivel socioeconomico: constituye un multiplicador de las demás diferencias, ya que las pone de manifiesto de manera más evidente (influye, p.ej. en la manera de vestir de una persona, que a su vez condiciona la percepción y expectativas de su grado de competencia y/o “elegibilidad” para puestos superiores).

– Hábitos recreativos y hobbies: su importancia radica en que permiten el establecimiento de vínculos relacionales informales, y por tanto afectan a la visibilidad del individuo dentro de la organización (p.ej. jugar al golf o ir a los toros).

– Educación: p.ej. la existencia o ausencia de educación formal (título), la procedencia de una universidad pública o privada, de una carrera prestigiosa o minoritaria, etc.

– Aspecto físico: su relevancia tiene que ver con el “efecto halo”, que nos lleva a atribuir características positivas a las personas de buena apariencia (según un estudio de la Universidad de California, las personas que siguen los cánones tradicionales de belleza ganan hasta un 12% que el resto13).

– Estado civil y/o familiar: la centralidad de esta dimensión queda reflejada en la existencia de políticas de flexibilidad y conciliación de la vida profesional y familiar.

Dimensiones organizativas:

La última capa de la diversidad tiene que ver con la propia organización, en concreto con aspectos como la división funcional o departamental, el sector de actividad, el estatus de sus directivos (jerarquía), etc. Los estudios sobre clima laboral dejan claro14 que el mejor predictor del grado de compromiso de las personas con su organización no es ni el sueldo ni las condiciones de trabajo, sino la relación con su directo supervisor. Por lo tanto, en la medida en que cada responsable de equipo representa un modelo de comportamiento con respecto al tratamiento y respeto de las diferencias, ello envía un mensaje alto y claro sobre el grado en que éstas son valoradas o, por el contrario, algo a evitar, ignorar o incluso suprimir.