Un largo y sinuoso camino: de la diversidad a la inclusión (2). De Sonsoles Morales

3. LA PUESTA EN MARCHA DE POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD:

Existen tres motivaciones esenciales para llevar a cabo políticas de gestión de la diversidad:

1. El cumplimiento de las obligaciones legales y/o de las directrices provenientes de la empresa matriz.

2. Argumentos éticos o morales, en conexión con las políticas de responsabilidad social.

3. Razones estratégicas o de negocio (business case): entre ellas destaca la inevitabilidad de los cambios        demográficos y su efecto en clientes y mercado laboral.

En el caso de inmigrantes y minorías étnicas, algunas de las barreras más significativas con las que se encuentran en el aspecto laboral son: los estereotipos y prejuicios, la discriminación individual o sistémica, su escaso acceso a las redes y relaciones que facilitan el acceso al trabajo, la exclusión social, etc. Por ello, a la hora de diseñar políticas de gestión de la diversidad étnica, las organizaciones atraviesan generalmente las siguientes fases:

1. Tomar conciencia de la existencia de dicha diversidad. En esta primera fase el énfasis está en adaptar la minoría a la organización, realizando ajustes de naturaleza

2. Hacer sitio en la organización para dicha diversidad: para ello es preciso, sucesivamente:

a. cambiar la actitud de la mayoría

b. cambiar el comportamiento de la mayoría

c. cambiar las reglas y procedimientos internos

Un ejemplo de lo anterior en una de las organizaciones analizadas sería la adaptación del Manual de Acogida para trabajadoras del Servicio de Atención Domiciliaria llevada a cabo por ASISPA, tras constatar que los cambios producidos en su plantilla habían reducido la eficacia operativa del mismo. Algunas de las modificaciones realizadas fueron:

– Orientación eminentemente práctica.

– Sustitución de expresiones y modismos propios del castellano peninsular (de difícil comprensión para hispanoahablantes de otras procedencias geográficas) por un lenguaje más sencillo y accesible.

– Combinación de lenguaje visual y textual (etc).

3. Crear un entorno de igualdad de trato y oportunidades para las minorías:

a. Reclutando y promocionando activamente a esa minoría

b. Pasar de “tolerar la diversidad” a ser “conscientemente diversos”.

c. Alcanzar la transversalidad (mainstreaming) en la gestión de la diversidad, incluyendo la toma de decisiones.

Un ejemplo de lo anterior lo constituyen entidades del Tercer Sector que otorgan preferencia en su contratación, en igualdad de condiciones, a personas procedentes de grupos minoritarios, como la Fundación del Secretariado Gitano y la Fundación ONCE.

4. ALGUNOS RETOS Y DEBATES ACTUALES RELATIVOS A LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD:

En los últimos años se ha acuñado un nuevo término que acompaña o sustituye al de diversidad (o gestión de la diversidad). Se trata de la “inclusión” (inclusion en su inglés original).

Así, fuera de nuestras fronteras se suele hablar de iniciativas o políticas de “diversidad e inclusión”. La diferencia entre ambas puede resumirse así:

• Diversidad: tiene que ver con la existencia y el tratamiento de la diferencia dentro de las organizaciones (p.ej. políticas de promoción y/o de selección dirigidas a aumentar la representación de diferentes grupos sociodemográficos).

• Inclusión: pretende ir un paso más allá, centrándose en la eliminación de las barreras que impiden la participación plena de todos los individuos en las organizaciones. Se trataría, pues, no de asimilar o celebrar la diferencia, sino de integrarla y ponerla en valor, p.ej. fomentando la participación de los empleados (los denominados grupos de afinidad), evaluando su nivel de compromiso (engagement), etc.

Como puede observarse, ambos términos se corresponden, respectivamente, con el segundo y tercer paradigma mencionados al inicio de este artículo. Sea como fuere, la conclusión generalizada de expertos y responsables de diversidad es que la heterogeneidad en el seno de las organizaciones no es ninguna garantía de una mayor innovación, compromiso, etc. Por el contrario, a menudo es causa de tensiones que reducen la eficacia de sus actuaciones (pensemos p.ej. en empresas recientemente internacionalizadas, que deben gestionar la relación entre los ejecutivos procedentes de la matriz y los contratados locales).

Otro aspecto destacable, en este caso en el debate nacional sobre estos temas, es la frecuente confusión entre la responsabilidad social (RSC o RSE) y la gestión de la diversidad, dos campos diferentes, pero con obvias conexiones entre sí. En nuestro país el debate y la práctica de la responsabilidad social es anterior al de la gestión de la diversidad y cuenta, por ello, con una mayor aceptación y difusión dentro de la comunidad empresarial. Lo cierto es que, cuando una organización está alineada con las expectativas –sociales, ambientales o económicas- de sus stakeholders o grupos de interés, que es el objetivo último de las políticas de responsabilidad social, ello conlleva la integración positiva o inclusión de las diferencias, tanto cognitivas (de maneras de trabajar, enfoques, etc) como identitarias (por pertenencia a un grupo de afinidad como los mencionados entre las dimensiones internas). En este sentido, sería deseable integrar ambas perspectivas dentro de la estrategia de las organizaciones, más allá de meras declaraciones de intenciones o de acciones “periféricas”, que no afectan al comportamiento real y cotidiano de sus miembros.

Unas semanas antes de escribir este artículo, la revista Forbes llamaba la atención sobre lo que es quizá el mayor reto de las políticas de diversidad e inclusión en la actualidad: ser auténticas. Es decir, no se trata sólo de contar con empleados que entiendan las preferencias de los consumidores, o de mejorar la convivencia entre las 4-5 generaciones actualmente presentes en las plantillas: el verdadero desafío es convertir a la diversidad en el motor de crecimiento de las organizaciones. Por ejemplo, adquiriendo las competencias culturales que nos permitan operar eficazmente en un mundo y en un mercado global. Por descontado que nada de esto será posible sin acompañar las (buenas) intenciones de recursos adecuados.

El futuro de la diversidad pasa, en definitiva, por integrarla en el ADN de las organizaciones, tanto desde una perspectiva interna, que abarque todas las áreas funcionales, como externa, que se extienda por toda su cadena de valor y/o ámbito de actuación. Se trata, más allá de una cuestión de números, de mejorar la calidad, eficacia y sostenibilidad de nuestras actuaciones.