Diversidad Activa. «Los Gritos del Silencio» de Sonsoles Morales
Estamos de enhorabuena, este año tenemos el privilegio de contar con la colaboración de Sonsoles Morales que tendrá un espacio en nuestro blog dedicado a la gestión de la diversidad y el talento.
A lo largo de su carrera Sonsoles Morales, ha trabajado en más de 15 países como asesora independiente en materia de liderazgo y gestión de la diversidad.
Con su aportación queremos compartir su una visión innovadora, eficaz, realista y positiva de la gestión de diversidad en la empresas. En cada artículo Morales nos irá mostrando todas las posibilidades que la diversidad tiene para nuestra empresas. Y es que ya no hablamos de una posibilidad de futuro, sino de una realidad de presente.
Inauguramos su colaboración con la primera parte del artículo Los gritos del silencio: visibilidad y diversidad en la organizaciones. Una interesante reflexión sobre la capacidad para escuchar y esas personas que a veces parecen que se “quedan calladas” en las reuniones. Esperamos que sea de vuestro interés.
Martes, 9.00 de la mañana. Tu equipo se ha reunido, de manera semi-presencial. Es decir, parte de sus integrantes están en una sala, mientras que el resto se ha conectado por Skype. Entre los asistentes se encuentran representadas diversas nacionalidades y un amplio rango de edades, con presencia de ambos sexos. Dos o tres personas llevan la voz cantante, mientras que el resto permanece en silencio.
Como responsable de esa reunión, ¿qué pensarías acerca de la competencia y conocimientos de esas personas que permanecen la mayor parte del tiempo calladas?:
- a) ¿dirías que han contribuido?
- b) ¿pensarías que no han hecho su trabajo?
- c) ¿te contentarías con preguntar si alguien tiene algo que decir?
- d) ¿atribuirías su silencio a la distancia virtual entre los asistentes?
Nos gusta pensar en nuestra organizaciones como meritocracias perfectas (o casi). Pero la realidad, con frecuencia, nos muestra algo muy diferente. La investigadora Deborah Tannen ha estudiado los patrones lingüísticos en las organizaciones, y ha concluido que existen importantes diferencias entre hombres y mujeres, culturas nacionales y minorías, en relación a sus estilos lingüísticos. Cómo escuchamos y cómo somos escuchados, cómo nos atribuimos los méritos y cómo los reconocemos en otros no son banalidades, sino aspectos clave del trabajo diario. De ahí que, si el estilo dominante evita por ejemplo reconocer los errores propios, utiliza un estilo verbal agresivo y protagoniza las interacciones, aquellas otros que adopten un patrón de comunicación más modesto, que utilicen el “nosotros” en lugar del “yo”, o que eviten la confrontación verbal estarán en clara desventaja y correrán el riesgo de ser injustamente ignorados o, peor aún, malinterpretados (ambas opciones nada beneficiosas para el avance de sus carreras).
Gran parte del discurso reciente en las organizaciones con respecto al lenguaje se ha limitado a sus aspectos más superficiales (el famoso “ellos y ellas”). Pero la discusión real debería centrarse en lo que el lenguaje revela, cual punta de iceberg, en tanto en cuanto constituye un reflejo de nuestro esquema mental, de nuestros patrones culturales y de los valores predominantes en nuestra organización. Es necesario, por tanto, ir más allá y valorar el efecto que los diferentes patrones de lenguaje y estilos de comunicación tienen en la valoración del talento y de la competencia.
El perfil de éxito en las organizaciones: patrones culturales
En enero de 1982, un avión de la compañía Air Florida se estrelló, poco después de despegar, contra un puente sobre el río Potomac, en Washington DC. Murieron 69 personas. La investigación posterior desveló que el piloto tenía escasa experiencia en vuelos sobre superficies heladas (como era el caso de aquel aeropuerto). Lo inquietante es que el copiloto sí tenía experiencia, y de hecho trató de avisar al capitán en varias ocasiones, tal y como quedó atestiguado en las grabaciones de la caja negra. Lo que sucedió es que sus advertencias utilizaron un estilo indirecto, escasamente asertivo. Ello no hubiera sido un problema si ambos pilotos hubieran compartido códigos de comunicación similares en relación a lo que denominamos “leer entre líneas”, es decir, esas pistas sutiles que ofrecen la información de contexto necesaria para interpretar correctamente un mensaje.
El problema es que todos tendemos a reconocer y recompensar aquellos estilos de comunicación que más se parecen al nuestro. De ahí la importancia de tomar conciencia de esta realidad para todas aquellas personas con responsabilidades de equipo, y en general, por parte de cualquier profesional que trabaja en entornos diversos. Por ejemplo, pensemos en un ejecutivo que tiene que participar en una reunión de trabajo en la oficina central de su empresa, donde el idioma de trabajo es el inglés. Aunque es capaz de hablarlo y hacerse entender correctamente, debe aprender a dominar estos otros patrones culturales en las interacciones para no dar la impresión de poseer un menor grado de competencia que sus compañeros de la matriz (por ejemplo no permaneciendo en silencio cuando la expectativa es que intervenga de manera activa). En efecto, en algunas culturas (nacionales o corporativas), el proceso de socialización anima a que las personas reconozcan y transmitan sus logros al resto. En otras, la discreción respecto a los méritos propios es una forma de resaltar la importancia del grupo frente al individuo. Lo anterior sucede también con hombres y mujeres: por lo general, el comportamiento asertivo y competitivo se asocia con el estereotipo masculino, mientras que las mujeres reciben instrucciones, más o menos sutiles, de mantener la cohesión y la armonía grupal, aunque ello implique permanecer en un segundo plano.
Por ese motivo, aquellos hombres que no responden al estereotipo reciben por lo general peores valoraciones. En definitiva, vemos aquello que esperamos ver.
