Los gritos del silencio (2). Un artículo de Sonsoles Morales

Ya está aquí la segunda entrega del interesante artículo de Sonsoles Morales, La voces del silencio.

Hace años trabajé con un expatriado cuya frustración con su nuevo trabajo en España era manifiesta. “Yo creo en el trabajo en equipo” me decía “pero, cuando convoco una reunión para tomar una decisión, la gente apenas participa. Todos son profesionales muy competentes, pero no sé cómo

interpretar su silencio”. Efectivamente, en su país de procedencia, las decisiones se tomaban durante las reuniones. Ignoraba que en España, frecuentemente esas decisiones ya están tomadas cuando se

convoca la reunión.

Imagina que trabajas para una empresa multinacional y estás tomando parte en un proyecto conjunto con tu casa matriz, situada en un país centroeuropeo. Cada quince días recibes una plantilla vacía, solicitando que envíes información detallada de tus avances. “¡Qué pérdida de tiempo!” piensas, “no puedo pararme a contestarles porque precisamente estoy trabajando duro para sacar adelante el proyecto ¿es que no lo pueden entender?”. En este caso, tanto ignorarles como negarnos a lo que

podemos interpretar como una fiscalización de nuestro trabajo son soluciones poco sostenibles en el tiempo, amén de ineficaces. Trabajar en entornos diversos implica asumir la necesidad de comunicar más frecuentemente y de detallar aquello que nos resulta “obvio”. Al fin y al cabo, la cultura es

como el agua para un pez: invisible, salvo para quienes están fuera.

Tampoco es para tanto: microinequidades laborales

“No gracias. No fumo”. Aparentemente, una respuesta inocente, probablemente sincera, ante una invitación. El problema es cuando la pregunta viene de tu jefe, y otro de tus compañeros acepta encantado. Mientras observas cómo salen a diario a compartir esos cigarrillos, te planteas: “¿me estaré perdiendo algo? ¿seguro que sólo hablan de nimiedades durante esos 10 minutos?”. Al cabo de los días, te das cuenta de que determinadas decisiones ya están tomadas cuando tú las solicitas, pese a ser tú y sólo tú el encargado de ese tema. ¿Qué está pasando? Muy sencillo: estás viviendo lo que los expertos denominan “inequidades sutiles” o sencillamente, “microinequidades”.

Algunos ejemplos:

• Vas al despacho de tu jefe. Preguntas por su fin de semana y te responde de manera lacónica. A continuación, entra tu compañero de mesa y les oyes comentar entre risas el partido del día anterior.

• Estás presentando a dos miembros de tu equipo a un nuevo cliente. Con una de esas personas juegas al paddle los fines de semana, mientras que con la otra apenas has tenido trato personal, pese a haberse unido al equipo hace ya un año. Dices: “Permítame que le presente a Rosa, una de nuestras más destacadas analistas. Y ella es Natalia, que lleva con nosotros desde enero”.

• Te acaban de nombrar supervisor de una plataforma de atención al cliente. Cuando entras por la mañana, como no tienes tiempo de saludar a las 50 personas de tu equipo, te centras en aquellas que levantan la cabeza cuando tú pasas.

• Llegas a una reunión conjunta con personas de otro departamento y te aseguras de que tus colegas más cercanos (afines) se sienten a tu lado.

• En tu equipo hay una persona del Reino Unido. Salís a comer juntos y dices jocosamente: “esto sí que es comer y no lo que hacéis en tu tierra, ¿eh?”.

La clonación: hito científico, desastre organizativo

Normalmente no generamos diferencias de trato de manera consciente. Cuando un jefe de equipo despacha rápidamente a una persona y en cambio dedica unos minutos de conversación informal a otra, probablemente no lo hace con intención de ofender ni de discriminar. Lo que los investigadores

nos recuerdan es que cuanto mayor la afinidad -real o percibida- entre jefe y empleado, mejor es la percepción de éste último. Si, como decía Oscar Wilde, “quererse a uno mismo es el comienzo de un amor para toda la vida”, no es de extrañar que a casi todos nos guste estar rodeados de personas como nosotros.

Scott Page, politólogo y economista de la Universidad de Michigan (EEUU), desarrolló un modelo matemático para averiguar si la diversidad de perfiles era positiva para las organizaciones. Sus resultados ponen de relevancia que la diversidad cognitiva o heurística (es decir, de puntos de vista) está directamente correlacionada con la capacidad de resolver problemas complejos por parte de un grupo (para tareas sencillas, por el contrario, no existen diferencias apreciables entre grupos homogéneos y heterogéneos según Page).

El problema, por tanto, es que esa tendencia tan natural de querer clonarnos es precisamente lo que impide que los beneficios de la diversidad (mayor creatividad, innovación, etc) lleguen a materializarse. A menos, claro está, que seamos conscientes de estas dinámicas, y estemos dispuestos a cambiar la manera habitual de proceder. Por ejemplo, asegurándonos de que todas las contribuciones individuales sean escuchadas y tenidas en cuenta, buscándolas proactivamente si fuera necesario.

¿Qué hacer? Herramientas organizativas y personales

En mi trabajo con personas y las organizaciones que desean convertirse en entornos verdaderamente inclusivos me encuentro frecuentemente con la siguiente paradoja: el aumento del grado de conciencia

sobre el potencial de la diferencia viene acompañado de ciertas dudas acerca de nuestras propias capacidades para gestionarla. Es decir, que una vez que hemos “visto la luz”, tendemos a quedarnos ahí. Pero las diferencias no son una excusa.

Nuestro trabajo como profesionales líderes es precisamente acercar posturas y encontrar soluciones creativas a los problemas. La buena noticia es

que ese trabajo de poner en valor la diferencia nunca podrá realizarlo una máquina o un ordenador, así que no hay riesgo de quedar obsoletos, al menos por el momento. En conclusión: la mera conciencia o sensibilización hacia las diferencias no es suficiente. Debemos aprender a manejarlas, a resolver dilemas culturales, a anticiparnos a posibles malentendidos y, sobre

todo, a trabajar para que los estilos de trabajo y liderazgo estén al servicio de los objetivos y de las estrategias, más allá de nuestras preferencias o hábitos personales. Ese esfuerzo tiene un doble componente: organizativo y personal.

Algunas cosas que podemos hacer desde el punto de vista de la organización:

• En las reuniones, designa un moderador -mejor si es una persona distinta de quien la convoca cuyo trabajo será asegurarse de que todo el mundo contribuye de manera relevante, controlando a los más habladores y minimizando las interrupciones.

• Todas las adaptaciones al cambio tienen un componente organizativo: revisa tus procesos, políticas formales y prácticas habituales desde la perspectiva del otro. Piensa que el objetivo no es la mera convivencia en la empresa, sino aprender constantemente unos de otros para mantener nuestra ventaja competitiva.

• Comunica el sentido y la importancia de los procesos formales para el desarrollo profesional. Recuerda que el mejor predictor del grado de compromiso de un empleado, sea cual sea su lugar en la jerarquía, es la relación con su jefe directo. Asegúrate de dotar a éste último de la formación y las herramientas que necesita para hacer crecer a su equipo.

Como profesionales y directivos.

• Analiza tus posibles sesgos y “puntos gatillo”. Todos tenemos alguno: el autoengaño no conduce al crecimiento. La diferencia entre los mejores y el resto está precisamente en conocerlos y trabajarlos. Sólo así conseguiremos que nuestras decisiones estén basadas en hechos y no en percepciones.

• Pensar “la culpa de todo es de la empresa” o “que empiece por hacerlo mi jefe” es poco práctico y un desastre como elemento motivador. Si realmente quieres que las cosas cambien, empieza por hacerlo tú (leading by example).

• Sal de tu zona de confort. Desenvolverse en un mercado global implica aprender a convivir con la incertidumbre, la ambigüedad e incluso la “bestia negra” de muchos españoles: el sentido del ridículo.

El núcleo de nuestro trabajo como profesionales y directivos se lleva a cabo en conversación con otras personas. Conocer y dominar los valores culturales y los patrones de comunicación de nuestros compañeros, los miembros de nuestro equipo y –por supuesto- nuestros jefes y clientes será una de las claves que determinen nuestro éxito profesional. Y, por ende, la efectividad de la organización en la que trabajamos.

Algunas cuestiones para la reflexión

1. Haz una lista con las 10 personas con las que más fácil te ha resultado trabajar a lo largo de tu vida profesional. Haz otra lista con las 10 que más dificultades te han supuesto, bien por diferencias personales, de estilos de comunicación, de formas de trabajar, etc. Ahora, rodea con un círculo las 10 personas de quienes más has aprendido en todo este tiempo. Compara ambas listas: ¿cuál de las dos tiene más peso? ¿qué crees que dice eso de ti?

2. En tus conversaciones con los demás ¿tiendes a ser escueto e ir directo al grano o, por el contrario, te gusta enmarcar lo que dices y proporcionar información de contexto? ¿Cuál de ambas preferencias es la más valorada por tu jefe directo? ¿Y por tus colaboradores? ¿Cambias ese estilo cuando te comunicas por escrito? ¿Y cuando lo haces en un idioma que no es el tuyo?

3. ¿Con qué frecuencia se oyen en tu organización alguna de las frases siguientes?

1. ¡Quien se ha creído que es!
2. Si todos fueran como él/ella…
3. ¡Menos hablar y más trabajar!
4. Con esa gente ¡siempre pasa lo mismo!
5. A éste/-a habrá que bajarle esos humos…

4. ¿Cuáles de las anteriores te tocan de cerca?

5. ¿Qué crees que tiene mayor influencia, los estilos individuales de comunicación, el estilo predominante en la organización o la cultura del país en el que uno u otros se ubican?